School In A Box/Espanol/Como Evaluar Su Organizacion

INTRODUCCION

El objetivo de este capítulo es proporcionar a su organización las herramientas y el conocimiento necesarios para realizar una autoevaluación.

Una autoevaluación es el proceso de revisión interna y análisis, que permite que una organización conozca sus fortalezas, sus debilidades y las oportunidades/amenazas presentes en cada área de la institución.

Una autoevaluación ayuda a la organización a entender en qué situación se encuentra con respecto a su desarrollo institucional, como así también a planear la dirección en la cual debe ir y a establecer las metas que deberá cumplir en el futuro. También permite que la organización cree un plan de auto superación, necesario para poder desarrollar y cumplir estas metas.

Una organización que puede auto evaluarse, también está en posición de:

• Reconocer sus fortalezas y debilidades.
• Identificar las oportunidades que se le presentan y las amenazas que debe enfrentar.
• Mejorar su eficiencia.
• Revisar la efectividad de su plan estratégico.
• Dar una imagen profesional a los donantes y demás benefactores.
• Identificar potenciales alianzas estratégicas.
• Promover una actitud proactiva entre sus miembros.
• Establecer una hoja de ruta para la autosuperación, la cual fortalecerá la organización y garantizará el cumplimiento de las metas fijadas.

Este capítulo presenta un resumen de ciertas normas de excelencia o “mejores prácticas” en siete áreas clave, las cuales se refieren a distintos aspectos de una organización, como ser:

1. Compromiso
2. Gobierno Institucional
3. Ambiente Educativo & Metodología
4. Estructura Organizativa y Gerenciamiento
5. Administración y Finanzas
6. Recursos Humanos
7. Impacto

 

Este capítulo le ayudará a evaluar en qué situación está su organización con respecto a estas normas de excelencia, y le ayudará a diseñar una hoja de ruta personalizada para que emprenda el viaje hacia la auto superación

COMPROMISO

El objetivo de este capítulo es evaluar el nivel actual de compromiso de su organización con respecto a los principios de auto suficiencia, al mismo tiempo que comenzar a pensar en qué debe hacerse para fortalecer este compromiso.

Una escuela que aspira a ser financieramente autosuficiente debe estar preparada para desarrollar programas y actividades que le permitan generar ingresos. Por lo tanto la primera cuestión que debemos considerar en esta autoevaluación es el grado de compromiso de su organización para lograr la autosuficiencia.

Debido a que la meta de la escuela es depender cada vez menos del fondeo privado, debe buscar, con el tiempo, generar más fondos propios. La escuela debe estar constantemente en la búsqueda de nuevas oportunidades de negocios que pueda convertir en actividades que generan ingresos. Esto debe realizarse al mismo tiempo que busca la forma de dar un mayor valor agregado a lo que ya produce.

Para entrar en el proceso de establecer una escuela financieramente autosuficiente, la mayoría de las organizaciones deben cambiar su perspectiva y las prácticas en todos los niveles de la institución. Los profesores, los estudiantes y los administradores deben estar más en consonancia con las necesidades del mercado y con las actividades de la competencia. Pero aún más importante es la necesidad de buscar programas innovadores, lo cual a su vez requiere estar preparados para experimentar, tomar riesgos calculados, salir a buscar nueva información, pensar creativamente y continuar aprendiendo. A fin de realizar y concretar este cambio, un cambio cultural, la institución en su totalidad debe estar realmente comprometida con la meta de la sustentabilidad financiera. Teniendo esto presente, consideren las siguientes preguntas con respecto a su escuela:

Preguntas De Referencia:

• ¿La escuela depende de donaciones o genera sus propios ingresos?
• ¿La escuela tiene fuentes de ingreso diversificadas?
• ¿Qué nivel de autosuficiencia financiera ha logrado ya la escuela?
• ¿Las actividades de la escuela que generan ingresos, son parte de un plan a largo plazo que es revisado y actualizado anualmente?
• ¿Están incluidas en el presupuesto todas las actividades que se desarrollan en la escuela?
• ¿Es el deseo de la escuela generar suficientes ingresos como para cubrir sus costos operativos?
• ¿Todos los miembros del personal, están comprometidos con el logro de las metas?

GOBIERNO INSTITUCIONAL

El objetivo de este capítulo es evaluar el estado de gobierno actual de su organización y ver cómo se puede fortalecer el gobierno institucional.

Para que una organización sin fines de lucro, o una escuela, sea efectiva es necesario que tenga un objetivo claramente definido, o una ‘Misión’, que la guíe a medida que desarrolla sus actividades a corto y mediano plazo. También necesita tener bien en claro qué espera lograr a largo plazo, es decir una ‘Visión’ de futuro. Una Misión y una Visión claras ayudan internamente a que la organización se mantenga dentro de su objetivo y sus metas originales.

De la misma manera, una organización sin fines de lucro debe ser gobernada y administrada con el propósito de servir los intereses de sus beneficiaros, quienes en el caso de una escuela serían los alumnos. Para asegurarse de que así sea y no defraudar a todos aquellos que depositan su confianza en la organización, ésta debe ser transparente. Sus cuentasdeben ser claras, debidamente respaldadas por auditorías externas y a disposición de cualquier interesado..

Para cumplir con estos altos estándares, la organización debe tener un Consejo de Administración, el cual se encarga de supervisar a los directivos y de que las políticas y programas de la institución se lleven a cabo según lo previsto. El Consejo debe estar compuesto por individuos competentes, deseosos y dispuestos a invertir el tiempo necesario para garantizar que la organización sea transparente, tenga una gestión responsable y busque cumplir con su Misión y Visión.

a. Objetivo De La Organización

El objetivo y las metas de una organización pueden conocerse a través de los enunciados de su Misión y Visión. Estos enunciados deben ser claros, orientados hacia el bien público, difundidos ampliamente, y deben ser bien conocidos por todos los empleados y asociados de la organización.

1. CÓMO REDACTAR LA MISIÓN

El enunciado de la Misión define el objetivo, que es el que impulsa a la organización. Éste debe incluir:
• La razón por la cual la organización existe. ¿Qué hacemos?
• Su ámbito o sus beneficiarios. ¿A quiénes estamos tratando de ayudar?
• Su objetivo. ¿Por qué estamos haciendo esto?

Ejemplo:

“Siguiendo los principios establecidos por su creador, la Fundación Favaloro está sustentada por un grupo de profesionales altamente calificados cuyos objetivos principales son la docencia, la investigación y la asistencia orientadas a brindar prestaciones médicas de excelencia basadas en la tecnología de avanzada al servicio del humanismo médico “.

 

En lo que a la dirección de la organización se refiere, no sólo es importante tener un enunciado sólido para la Misión, sino también una Visión común clara del futuro. Ambas deben ser difundidas entre todo el personal e internalizadas dentro de la organización. La Misión y la Visión deben estar colgadas en lugares de fácil acceso, como ser las oficinas de la organización y en su página web (si es que se tiene una), como así también en documentos públicos importantes tales como la Memoria y Balance.

2. CÓMO REDACTAR LA VISIÓN

La Visión es el panorama futuro de una organización visto desde su situación presente. ¿Cómo queremos que nos vean luego de un determinado período de tiempo?

Ejemplo: “La Fundación Favaloro continuará siendo líder en prestaciones médicas de alta complejidad basadas en tecnología de avanzada al servicio del humanismo médico. Para este fin se reorganizará en unidades funcionales, generando alianzas estratégicas y poniendo énfasis en la prevención, la educación continua y creando e incorporando equipamiento de última generación”. Fundación Favaloro: http://www.fundacionfavaloro.org/pagina_mision.htm

Preguntas de Referencia:
• ¿Está identificada en los enunciados de la Misión y la Visión la población meta a la cual se pretende servir?
• ¿Expresan claramente el objetivo de la organización?
• ¿Demuestran el enfoque de la organización en el bien común?
• ¿Conoce y entiende el personal de la organización, en todos sus niveles, la Misión y Visión?

3. ENFOQUE SOCIAL

Una organización con un claro enfoque social, tal como una institución sin fines de lucro o una escuela, debería estar orientada hacia el bien común, mostrando claramente que no está motivada por intereses privados y que no busca canalizar recursos, destinados a actividades de desarrollo, con el fin de obtener ganancias privadas o evadir impuestos.

Preguntas de Referencia:
• ¿Los programas de la organización están diseñados para promover el bien común?
• ¿Los programas de la organización están enfocados para servir a la población meta?
• ¿Los resultados de su trabajo están abiertos al público?
• ¿Sus actividades son parte de un plan a largo plazo?
• ¿La organización difunde información sobre los programas y sus resultados?

b. Consejo De Administración

En una buena organización, el Consejo de Administración tiene a su cargo establecer la dirección de la política y supervisar las operaciones de la organización. El Consejo de Administración debe revisar, conocer y aprobar la Misión, Visión, los Valores y los Objetivos Estratégicos de la organización. También debe ejercer un control estricto sobre los programas y proyectos de la organización para garantizar su consonancia con estos documentos, y debe asegurarse de que la gerencia da seguimiento a la Misión y Visión y actúa de acuerdo con los valores e intereses de la organización.

El Consejo de Administración debe revisar, conocer y aprobar los sistemas utilizados para medir los resultados, incluyendo el impacto social de la organización y la manera en que ésta presenta sus estados financieros. Necesita también revisar, conocer y aprobar los planes estratégicos a largo plazo, los planes operativos anuales y los presupuestos anuales, como así también monitorear su implementación.

El Consejo de Administración puede crear puestos directivos adicionales dentro de la organización, definir sus responsabilidades, contratar personal calificado para los mismos y decidir de quién dependerán estos nuevos directivos.

                                                                                  ANÁLISIS DE SITUACIÓN: CONSEJO DE ADMINISTRACIÓN

CHECKLIST

1. ¿El Consejo de Administración fue elegido según lo establecido en los estatutos vigentes?
2. ¿Su mandato está vigente?
3. ¿Se cuestiona la legalidad de su mandato?
4. ¿Realmente supervisa la organización?
5. ¿Los miembros del Consejo saben que su responsabilidad es asegurar que los programas se desarrollen según lo previsto y que estén en consonancia con los objetivos, principios y valores de la organización?
6. ¿El Consejo de Administración actúa según lo establecido en los Estatutos y se encarga de que el resto de la organización también así lo haga?
7. ¿Los miembros del Consejo han revisado la Visión, los Valores y los Objetivos Estratégicos?
8. ¿El Consejo ha aprobado el Plan Estratégico a fin de alcanzar la sustentabilidad operativa y financiera a largo plazo?
9. ¿El Consejo de Administración aprueba el presupuesto anual y el Plan Operativo?
10. ¿El Consejo de Administración aprueba la Memoria y Balance General y el estado de resultados?
11. ¿Recibe y analiza regularmente los informes sobre la implementación de los programas de la organización, incluyendo los resultados operativos y financieros?
12. ¿Aprueba las operaciones financieras que implican obligaciones para la organización?
13. ¿Aprueba medidas que influyen en el patrimonio neto de la organización?
14. ¿Realiza una evaluación formal, como mínimo una vez al año, del desempeño del Director Ejecutivo, del Director Administrativo y del Gerente General?
15. ¿Presenta un informe anual ante la Asamblea General o ante la Reunión de Socios, sobre la situación financiera de la organización?
16. ¿Realiza la convocatoria para la Asamblea General o para la Reunión de Socios, de ser necesario, siguiendo los procedimientos establecidos?
17. ¿Conocen todos los miembros del Consejo sus roles y responsabilidades?
18. ¿Los miembros del Consejo dedican el tiempo suficiente para cumplir con sus responsabilidades para con la organización?
    

c. Administración Y Contabilidad Transparentes

Una buena organización, dependiendo de su tamaño, debe tener un departamento de Auditoría Interna. Este departamento se encarga de verificar el gerenciamiento y administración de la institución, identificando las debilidades en los procedimientos administrativos y contables y presentando recomendaciones para fortalecerlos. Para asegurar su independencia, el Auditor Interno o Contralor debe depender directamente de la más alta autoridad en la organización.

Preguntas De Referencia:

• ¿Cuenta la organización con un mecanismo para realizar Auditorías Internas?
• ¿El Auditor Interno informa directamente al más alto cargo de la organización?
• ¿Los informes internos formales son un requisito?
• ¿La organización responde a estos informes con cambios internos reales?

Las organizaciones deben también trabajar con auditores externos (una compañía independiente), que siga las mejores prácticas de las Normas Contables Nacionales, de los Principios Contables Generalmente Aceptados o las Normas Internacionales para Informes Financieros. Su función es analizar la información financiera generada por la organización, verificar que dicha información represente exactamente la situación financiera real y que los procedimientos contables de la institución sean los adecuados.

Los informes del Auditor Externo se conocen como “opiniones”, que deben ser “sin salvedades”, es decir que las declaraciones financieras de la organización no tienen errores significativos y son una base confiable para tomar decisiones.

En el caso de organizaciones conformadas por socios, en especial aquellas donde los socios son también beneficiarios, es necesaria la figura de un Representante de los Socios, el cual es elegido por la Asamblea, tiene a su cargo la supervisión de las actividades de la institución e informa directamente a la Asamblea sobre las mismas.

El Representante de los Socios tiene a su cargo el análisis de la ejecución del presupuesto y debe solicitar la información necesaria para supervisar las actividades de la organización. Ésta, a su vez, debe asegurarse que dicho Representante revisa periódicamente los estados financieros y que recibe la información cuando la solicita.

d. Transparencia Institucional

El siguiente punto a analizar es la transparencia de la institución con respecto al público. Se debe considerar si el público tendrá acceso a la información sobre las actividades y resultados de la organización, y si dicha información se difundirá de manera sistemática. Además, también se debe considerar si la organización es abierta y transparente con respecto a su gestión operativa, su situación financiera y si se rige por principios claramente identificables, por un código de ética y una política sobre conflictos de intereses.

1. Una buena organización debe relacionarse con otras organizaciones y trabajar con redes a

través de las cuales puede compartir sus experiencias. Esto le facilita el acceso a nuevas metodologías y amplía la cobertura de sus programas. Debe también mantener al público informado acerca de lo que está haciendo y de los resultados obtenidos. Las dos maneras de lograrlo son la publicación de la Memoria y la creación de una página web.

Asegurarse de que también se tiene:

• Una política para Conflictos de Intereses (ejemplo ilustrativo en este capítulo)
• Código de Ética y una Declaración de Valores y Principios

NOTA: VER CAPÍTULO 3 PARA UNA GUÍA PRÁCTICA PARA REDACTAR UN CÓDIGO DE ÉTICA

CHECKLIST

1. ¿Su organización es conocida por otras entidades públicas o privadas del mismo sector?
2. ¿Su organización cuenta con acuerdos, contratos, resoluciones u otros mecanismos formales que establecen relaciones con otras instituciones del mismo sector?
3. ¿Está logrando los resultados deseados?
4. ¿Está vinculada con otras organizaciones/gobiernos?
5. ¿Está desarrollando proyectos o programas conjuntos con ellos?
6. ¿Su organización depende financieramente, o en algún otro aspecto, del gobierno?
7. ¿La organización publica un informe anual?
8. ¿Publica sus estados financieros?
9. ¿Tiene una página web?
10. ¿Cómo promociona y difunde sus actividades?

AMBIENTE EDUCATIVO & METODOLOGÍA

El objetivo de este capítulo es re‐evaluar lo que constituye una buena escuela y ver cómo la metodología del “aprender haciendo” puede contribuir a la calidad educativa.

a. Ambiente Educativo

Antes de considerar qué metodología educativa adoptaremos, debemos pensar en qué consiste una buena escuela.

1. UNA BUENA ESCUELA TIENE LOS SIGUIENTES ATRIBUTOS:

1. La escuela tiene su propia cultura, que se refleja en todas sus actividades. Tiene su fuerza única y propia, por ejemplo en la enseñanza, la investigación u otras áreas específicas.
2. Los miembros de la comunidad escolar se identifican con la escuela, con sus valores, su visión y lo traducen en su comportamiento.
3.  Es una escuela orientada hacia sus metas, lo cual se refleja en lo siguiente:

  a. Cómo selecciona a los estudiantes.
  b. Considera que las altas expectativas son la medida del éxito estudiantil.
  c. Considera que la calidad de los profesores está directamente relacionada con los logros de los alumnos.
  d. Su compromiso con actividades innovadoras y la superación continua..

     4.    Una buena escuela tiene una disciplina rigurosa: 

  a. Tiene reglas válidas.
  b. Cree que el trabajo debe realizarse de manera organizada.
  c. Hace hincapié en la puntualidad.

     5.   Una buena escuela se basa en una buena comunicación y en la cooperación:

  a. Fomenta el trabajo cooperativo en grupos conformados por profesores, alumnos y administradores.
  b. Pone énfasis en la importancia del trabajo en equipo, donde cada miembro contribuye en la medida de sus habilidades y estilo, de manera tal que el resultado final es superior a la sumatoria de las partes.

     6.   Una buena escuela tiene la capacidad de evaluarse periódicamente y de realizar mejoras constantemente.

     7.   Una buena escuela tiene buenos líderes que inspiran a otros a dar lo mejor de sí mismos.

Teniendo en cuenta estos siete puntos, es evidente que dos de los factores más importantes que determinan la calidad de una escuela son:

i) la actitud de los directivos de la escuela,

ii) la actitud de los miembros de la comunidad escolar.

b. La Metodología Del Aprender Haciendolo

Volvemos ahora a la cuestión de qué metodología debe adoptar la escuela, y para ello comenzamos con un concepto de John Dewey –un americano innovador en reforma educativa‐, quien sostenía enfáticamente que ninguna instrucción llevaría al éxito si separaba el “saber” del “hacer”.

La metodología del “Aprender Haciendo” tiene como base los intereses y necesidades de los alumnos, para así ayudarlos a que desarrollen todo su potencial y se conviertan en miembros responsables de la comunidad.

Esta metodología se basa en los siguientes principios:

Experiencia: La escuela debe ser un ambiente para vivir, trabajar y adquirir experiencia. Los alumnos aprenden más a través de la experiencia que recibiendo información pasivamente. La Actividad ayuda a los jóvenes a superar problemas conductuales, porque los ayuda a desarrollar sus propios planes para el futuro.

Despertar el Interés en los jóvenes es motivarlos a pasar a la acción, a desarrollar sus capacidades y competencias y a tomar una actitud responsable hacia la sociedad y hacia sus propios proyectos. Los jóvenes desarrollan su capacidad para investigar e Investigan directamente. Los profesores son facilitadores del proceso de aprendizaje.

La combinación de Trabajo y Estudioayuda a los jóvenes a desarrollar su autoestima y les facilita convertirse no sólo en profesionales competentes, ¡sino en profesionales con planes concretos para el futuro! La enseñanza centrada en el alumno implica tener en cuenta su personalidad, su forma de aprender y su desarrollo continuo mientras experimenta, descubre, reconstruye e investiga.

Actitud progresista: ¡Los estudiantes deben aprender a trabajar en equipo! Deben estar preparados para cambiar y abiertos a ideas nuevas; también necesitan aprender a respetar a los otros. La escuela debe fomentar la Creatividad y promover la idea de que el cambio es constante y constructivo. Los profesores y los alumnos crean el ambiente y trabajan juntos a fin de desarrollar su potencial y adquirir nuevas competencias.

Es muy importante diferenciar la metodología del “Aprender Haciendo” del “Trabajo Infantil”.

  • Mediante la metodología del “Aprender Haciendo” los estudiantes adquieren competencias para la vida y el trabajo, y desarrollan aptitudes que les permitirán convertirse en emprendedores exitosos.

  • El trabajo infantil consiste en usar al joven como mano de obra para beneficio directo de la organización. Distinguiéndolo claramente, y mediante la experiencia práctica, la escuela enseña a los alumnos para beneficio de ellos mismos, enriqueciendo sus estudios y sus perspectivas futuras de conseguir trabajo y tener buenas ganancias.

ESTRUCTURA ORGANIZATIVA Y GERENCIAMIENTO

El objetivo de este capítulo es evaluar la estructura organizativa y gerencial actual de su organización.

• Estructura Organizativa

Una buena organización tiene una estructura basada en diferentes niveles de autoridad y responsabilidad. Estas líneas de autoridad están bien definidas y son conocidas por todos dentro de la organización. Para este fin, la organización tiene un organigrama que muestra claramente las funciones relativas a cada puesto, ubicado en un lugar visible para todos.

La organización debe tener un organigrama actualizado, a disposición de todo el personal. Cada puesto debe tener una descripción de funciones, que debe incluirse en la inducción de cada empleado (nuevo o antiguo). Los niveles de autoridad deben estar bien definidos, creando así una cadena de apoyo para los empleados que así sabrán

(1) de quién dependen, y

(2) quién es responsable de cada función.

• Directivos

La organización necesita un equipo gerencial de profesionales que deben ejercer el liderazgo y deben demostrar buenas capacidades de comunicación. El Director Ejecutivo ‐Director Administrativo o Gerente General‐ o, en el caso de una escuela, el Director, debe estar comprometido y motivado, debe ser eficiente y promover el trabajo en equipo. Debe conocer el sector en el que opera la organización y buscar caminos alternativos para cumplir con la Misión y Visión. Debe estar familiarizado con la tecnología disponible y adoptarla a fin de mejorar la eficiencia en la organización

La organización debe asegurarse de lo siguiente:

• El Director Ejecutivo, Director Administrativo, Gerente General, Director de la Escuela (sea cual fuera el título de su cargo) debe tener la experiencia y capacitación adecuadas para este cargo. Por lo tanto, es necesario tener una descripción de funciones clara y concisa para el puesto, con responsabilidades y tareas bien delineadas.

• Su liderazgo debe ser abierto y participativo y capaz de delegar responsabilidades y autoridad de manera eficiente, si fuera necesario. Debe dedicarle el tiempo suficiente a la organización, según el tipo y cantidad de actividades requeridas. ¡Es fundamental que la gestión esté orientada hacia los resultados!

• El líder debe ser un motivador, una fuente de inspiración no sólo para los empleados sino para los estudiantes también, creando una cadena de comunicación formal e informal en ambas direcciones. Es de suma importancia que tenga la habilidad y el tacto necesarios para manejar las relaciones externas de manera adecuada y transparente.

• Mandos Medios Gerenciales

Los profesionales gerentes, en todos los niveles de la organización, son una necesidad para lograr el éxito. Estos profesionales deben tener un tipo de liderazgo participativo y saber cómo transmitir los valores de la organización a todos los miembros del personal. Deben estar comprometidos con la organización, manteniendo al personal motivado, enfocar sus acciones hacia el logro de resultados, supervisando las operaciones y mejorando el desempeño mediante el uso mejorado de los recursos disponibles. De hecho, son el microcosmos de los directivos y deben ser capaces de ejercer su liderazgo mediante el ejemplo.

Preguntas de referencia para elegir a los mandos medios gerenciales:

• ¿Los mandos medios gerenciales tienen la capacitación y la experiencia adecuadas para el puesto?
• ¿Los cargos gerenciales, tienen todos una descripción de funciones, donde se establecen sus tareas y responsabilidades?
• ¿Los gerentes de mandos medios, tienen un tipo de liderazgo abierto y participativo?
• ¿Saben delegar autoridad y responsabilidad?
• ¿Son capaces de mantener al personal motivado?
• ¿Proponen y realizan los cambios necesarios en el momento apropiado?
• ¿Crean canales formales e informales de comunicación interna?

 ADMINISTRATION AND FINANCE

The objective of this section is to determine whether your organization has the financial planning processes it needs in place to translate its mission into action.

a. Strategic and operetional Planning

In order to translate its Mission and Vision into action an organization must be able to plan ahead at the operational level, establishing operational goals for the medium term. Within this, it needs to assign key tasks involved in meeting these goals to specific staff members.

A good organization has a Strategic Plan, which covers the next five years and helps the organization envision the individual action plans that will subsequently be carried out in order for it to achieve its Mission and Vision.

The Strategic Plan should specify the objectives to be achieved and include an analysis of the organization’s strengths, weaknesses, opportunities and threats (a SWOT analysis). It should also state the expected results, and the time frame in which these need to be achieved. In addition it should identify the resources that the organization expects to have available in order to carry out the Plan.

A good organization also engages in a yearly operational planning exercise. The operational plan is aligned with the strategic objectives outlined in the strategic plan. The annual operational plan allows the organization to allocate available resources and determine which activities to develop, defining who is responsible for carrying them out and the expected results. It has a timeline and a budget that needs to be strictly adhered too. The operational plan should have milestones or stages so that it can be evaluated periodically and corrections can be made.

1. The Strategic Plan needs to be translated into an annual operational plan that is consistent with available human and financial resources.
2. The operational plan needs to be clear, concise and ensure that it is clear which staff members are responsible for carrying out assigned tasks and that the goals are clear and in writing.
3. The organization must constantly evaluate the development and implementation of the annual operational plan and making necessary adjustments.
4. Financial models pertaining to the required budget need to be mapped out.
5. As the organization learns and grows, these models will need to be adjusted.
6. The implementation phase! Do those responsible for carrying out the plan know what results are expected of them? Have they accepted the challenge to achieve?
7. The organization will need to review concurrently as they progress, however at the end of each planned time phase the organization should review the achievements, changes needed, and report internally and externally.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

b. Financial planning

A good organization has a financial plan that allows it to determine what its medium-term financial needs are and what level of financial self-sufficiency it is targeting. With this information at hand it will know what additional sources of income or financing will be required.
To meet its financial needs the organization will have developed a variety of sources of income. The organization’s strategic and operational plans are linked to its financial plan. The financial plan takes all of the available financial information into account. Financial reports should be received and analyzed without delay, resulting in the timely modification of the organization’s operational plan if needed.

c. Cash flow

A “spending track record” needs to be kept in order to monitor cash flow – this is useful in understanding how the organization is using its money and where the money is coming from. This analysis allows the organization to identify the amount of money it needs to borrow or obtain from other sources. Cash flow projections should extend at least 6 months into the future so that the organization can plan out how it will manage its financial resources.

A good organization accurately analyzes the costs it incurs in producing the goods and services it provides and it distributes these costs equitably across the organization using quantifiable units. For example, it knows approximately how much time the Finance Manager devotes to each program and distributes the corresponding percentage of his/her salary to each of these programs.

The purpose of this cost analysis is to determine the real cost of each program, service or product so that one doesn’t seem better than another simply because shared costs have not been divided equitably.

Guiding Questions:

• Has the organization projected its cash flow for the next 6 months?
• Is the current cash flow projection positive?
• If it isn’t, is there a contingency plan for obtaining additional funds?
• Is there an existent costing of its products and services?
• Are these costs structured?

d. Accounting

In a good organization, accounting records are accurate and up-to-date and contribute to the transparency of the organization’s operations. Accounting in real time provides timely information and allows the organization to identify any deviations from the budget that may occur as its programs are being implemented. A good organization has a series of accounts that reflects the different areas and operations the organization is engaged in.

The organization should use specialized software or sophisticated paper-based bookkeeping techniques, which enable it to create accurate and up-to-date reports and accounting statements. Their balance sheet and income statement need to be audited by external auditors and their “opinions” do not cite any “qualifications” i.e. there were observations regarding shortcomings found during the audit.

Key notes

• A computerized Accounting and Treasury system or similarly sophisticated paper-based bookkeeping system is an essential to efficiently run your books.
• Financial information needs to be available on a monthly basis and if needed, generated for shorter time periods.
• The accounting information should reflect your institution’s business activities.
• The financial accounts should help you to see and understand the diversity of operations run by the organization.
• If there is a deviation from the budget, there should be a report to analyze and clarify the situation.
• External audits are highly recommended.
• Decide on the frequency that your balance sheet and income statement are issued.
• What other accounting and financial reports you would like to include in your administration.

e. Legal compliance

A good organization is legally recognized and is therefore able to contract legal obligations and exercise its legal rights. The organization respects all the applicable labor laws and provides its workers with their legally mandated rights and benefits. Likewise, it complies with all of the applicable tax and legislation and other legal requirements, such as the payment of municipal fees, etc.

A good organization also complies with all of the other laws and regulations that apply to it due to the kind of activities it is engaged in. For example, if the organization is involved in educational activities, it complies with the rules and regulations established by the Department of Education.

Guiding Questions to ensure legitimacy of your organization:

• Is the organization legally recognized by the national authorities?
• If not, is it in the process of obtaining legal recognition?
• Do the salaries paid by the organization meet the minimum legally established level?
• Does the organization provide vacation time and other benefits required by law?
• Do its employees have contracts?
• Do the employees have social security?
• Does the organization maintain all legally required records?
• Does the organization pay all taxes to which it is subject?
• Does the organization comply with all of the laws and regulations that apply to it?

HUMAN RESOURCES

The objective of this chapter is to examine how well developed the human resource system is in your organization.

a. Manual of job description

A good organization has a staff manual, which describes the responsibilities and functions associated with each position in the organization. This manual allows everyone to understand who is in charge of which tasks and which positions report to which authorities. This manual also makes it clear to whom certain tasks should be assigned and provides a control mechanism to help managers ensure that tasks are being assigned appropriately.

Job descriptions are essential. Job descriptions are required for recruitment so that you and the applicants can understand the role. A job description is necessary because they define a person's role and accountability. Without a job description it is not possible for a person to properly commit to, or be held accountable for a role.

Smaller organizations commonly require staff and managers to cover a wider or a more mixed range of responsibilities than in larger organizations (for example the 'office manager' role can comprise of financial responsibilities, HR, stock-control, scheduling and other duties). Therefore in smaller organizations, job descriptions might contain a greater number of listed responsibilities, perhaps 15-16.

NOTE: the number of responsibilities should not exceed this, or the job description becomes unwieldy and ineffective.

As you write job descriptions, use the follow as key concepts in describing each role:
• Communication - in relation to whom? what? how?
• Planning and organizing what?
• Managing information or general administration support of what? Whom?
• Monitoring and reporting of what?
• Evaluating and decision-making in regards to?
• Financial budgeting and control for what?
• Producing what?
• Maintaining/repairing what?
• Quality control? (For production roles normally a separate responsibility; otherwise this is generally incorporated within other relevant responsibilities)
• Health and safety (normally the same point for all job descriptions of a given staff grade)
• Using what equipment and systems?
• Creating and developing what things?
• Self-development (normally the same point for all job descriptions of all staff)

NOTE: SECTION 8 OF THIS CHAPTER GIVERS YOU A PRACTICAL GUIDE TO WRITING JOB DESCRIPTIONS.

b. Strategic planning in the human resource area and the hiring process

A good organization has a Strategic Plan for Human Resources. This Plan describes the organization’s future growth and how the organization plans to staff each position when it becomes vacant. This allows the organization to refine career development plans for its current employees and to identify future hiring. This will assist in having sufficient time and resources to recruit new employees as needed.

Guiding Questions:

• Does the organization have a human resources development plan that is both documented and widely distributed?
• Does the organization have sufficient resources to carry out this plan?
• Does the head of Human Resources report directly to the General Manager or its equivalent?
• Does the organization have a formal process for recruiting, selecting and hiring new employees?
• Is this process appropriate and complete?
• Does the organization hire staff on a competitive basis?

c. Induction of new employees

A good organization has an established system for bringing new employees into the organization. This system allows new employees to identify with the organization’s Mission and Vision and integrate into the organization more easily, thereby shortening the time it takes for them to become effective members of the team.

It is important that you give them the right induction that will benefit themselves and your business. This induction period can be considered as the foundations for getting the most out of the employee and to determine their long-term success in your business.

An induction should be given at the beginning of employment and may stretch for several weeks, or even months. During this time, the quality of the induction will have an effect on how the employee visualizes your business and how well they will integrate into it.

d. Performance evaluation

A good organization conducts performance evaluations for all of its employees. These evaluations occur not only vertically (managers evaluating their staff and staff evaluating their managers) but also horizontally (evaluations by colleagues at the same level in the organization). The goal of these evaluations is to help the organization improve continuously, as well as to identify the employees who are ready to move up in the hierarchy and those who need more training.

The formal performance evaluation system is designed to:

1. Maintain or improve each employee's job satisfaction and morale by letting him/her know that the supervisor is interested in his/her job progress and personal development.
2. Serve as a systematic guide for supervisors in planning each employee's further training.
3. Assure considered opinion of an employee's performance and focus maximum attention on achievement of assigned duties.
4. Assist in determining and recording special talents, skills and capabilities that might otherwise not be noticed or recognized.
5. Assist in planning personnel moves and placements that will best utilize each employee's capabilities.
6. Provide an opportunity for each employee to discuss job problems and interests with his/her supervisor.
7. Assemble substantiating data for use as a guide, although not necessarily the sole governing factor, for such purposes as wage adjustments, promotions, disciplinary action and termination.

e. Employee development and internal promotions

As mentioned previously, a good organization develops career development plans for its employees so that its staff can grow within the organization. These plans include staff training so that employees have the skills they need to be promoted within the organization when vacancies arise. The organization tries to ensure that its employee benefits are better than the average employee benefits offered in its sector so that the organization can retain the employees it has already trained.

Key questions for employee development:

• Is there a career development plan for employees? Is it applied?
• Does the organization have fair and competitive benefits?
• Does the organization provide all the benefits to its staff that are required by law?
• Is there a pay scale? Is it uniformly applied?
• What is the average annual turnover of permanent staff?
• Does the organization have a staff training and development plan?
• Are there sufficient funds in the budget to carry out this plan?

f. Administration of personnel

In a good organization, the human resource area maintains records on all staff members, ideally in a computerized database – although it is perfectly possible to keep good records manually. The human resource area also keeps records of individuals who have applied to work at the organization.

The human resource area is attentive to the benefits that employees receive and looks for ways to enhance them when possible, keeping in mind that not all staff benefits have to be in the form of monetary compensation. A good organization also provides its employees with non-monetary benefits such as recognition for their personal achievements and congratulations on their birthdays, the birth of their children etc.

g. Conflicts of interest, safety and hygiene policies

A good organization has a policy on Conflicts of Interest, which allows it to avoid situations in which internal conflicts might arises. For example the policy discourages hiring two members of the same family. If two members of the same family are employed by the organization the policy does not allow one to report to one another.

In a good organization there are policies on safety and hygiene, which are intended to protect all employees. Thus, the policies should be posted in visible locations and violations of these policies should lead to pre-established sanctions.

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Sample Policy about Conflict of Interest:

For Officers, Directors, Committee Members, Staff Members, Institute Faculty and certain Consultants No member of the Board of Directors or any of its Committees of Organization X, shall derive any personal profit or gain, directly or indirectly, by reason of his or her participation with the Nonprofit Financial Center. Each individual shall disclose to the Nonprofit Financial Center any personal interest, which he or she may have in any matter pending before the NFC and shall refrain from participation in any decision on such matter. Any Organization X member of the Board, any Committee or Staff who is an officer, board member, a committee member or staff member of a borrower organization or a loan applicant agency shall identify his or her affiliation with such agency or agencies; further, in connection with any credit policy committee or board action specifically directed to that agency, he or she shall not participate in the decision affecting that agency and the decision must be made and/or ratified by the full board. Any member of the Board, any Committee, Staff of this Organization X shall refrain from obtaining any list of clients for personal or private solicitation purposes at any time during the term of their affiliation. At this time, I am a Board member, a committee member, or an employee of the following organizations: (list) Now this is to certify that I, except as described below, am not now nor at any time during the past year have been: EG: ORGANISATION A, COMPANY B, UNION C 1) A participant, directly or indirectly, in any arrangement, agreement, investment, or other activity with any vendor, supplier, or other party; doing business with the Organization X which has resulted or could result in person benefit to me. 2) A recipient, directly or indirectly, of any salary payments or loans or gifts of any kind or any free service or discounts or other fees from or on behalf of any person or organization engaged in any transaction with the Organization X. Any exceptions to 1 or 2 above are stated below with a full description of the transactions and of the interest, whether direct or indirect, which I have (or have had during the past year) in the persons or organizations having transactions with the Organization X. (list) Date: 17 FEBRUARY 2009 Signature: Printed name: SARA MALKIN

h. Legal matters 

Teaching is regulated under laws of every country, which establishes what is and is not permitted, defining the mandatory conditions to be provided for the employees of an organization. Check the law before making any decisions even if not related to the handling of human resources.

If a labor union exists at the school, it should be free to negotiate contracts even if it belongs to a larger organization. At all times the school administration must take into account both the interests of the union and those of the school, which are not always mutually exclusive. Given that both sectors are regulated by the state, coming to terms can be a very demanding job.

i. Dismissals

Dismissals can tend to be conflictive. The issue of leaving someone jobless causes tension at the management level, particularly for the people in charge of communicating the decision. It can also bring about negative reactions from the rest of the staff, especially if the process was perceived as lacking transparency or seemed improper in any way.

Large-scale dismissals must be notified at the earliest convenience. The decision has to be informed by the immediate supervisor of the employee in a meeting that should not last more than fifteen minutes. Care must be taken to ensure that the news comes from the supervisor and not from coworkers. Once the decision is communicated, a settlement including all pertinent details must be submitted in writing.

When dealing with a dismissal, offer help in finding another job (if appropriate) and express support and consideration for the employee’s contributions to the organization unless dealing with a case of serious dishonesty. If at all possible, try not to start the meeting with the news of the dismissal, and never expel the employee from the building. Lastly, be careful not to dismiss staff on a day that holds special meaning for the employee or just after they took time off .

j. Collaborator files

It is important that someone within the administrative team of the institution be responsible for implementing a filing system that will hold information on staff performance in a systematic way.

The collaborator files can be kept in physical filing cabinets, electronic databases or in both formats. It is imperative that all files be regularly updated and Individual files are highly recommended. Please see below a list of the documentation that collaborator files should contain.

The file should include the following:

• Personal data including family information and picture.
• Photocopy of a valid identification document.
• Photocopy of driver’s license, professional registration document, personal business card etc.
• Signature record Resume.
• Record of days taken off and permissions granted.
• Benefits package.
• Contract.
• Performance reports/evaluations.
• Professional development and training sessions completed.
• Achievements.

k. Volunteers 

A good socially oriented organization will normally have a well-established volunteer program. Volunteers help to carry out necessary activities planned by the organization even though they are not on the payroll. Volunteers are willing to collaborate with the organization in order to gain experience in that particular field. For the organization, the use of volunteers allows it to accomplish tasks, which need to be done but might not be included in the budget. In addition volunteers bring in new ideas and points of view to the organization, help broaden the outlook of current employees and often are a good source of future employees.

In order to use volunteers effectively and allow volunteers to get as much out of the experience as possible, a good organization will have a plan, which identifies where volunteers are needed and what they will be doing. The plan allows the volunteers to understand exactly the work they are going to be doing and helps ensure that the organization only takes on volunteers who will be properly supervised.

Note: This section applies primarily to non-profit organizations - where there is normally a great scope for accepting volunteers - rather than to schools themselves. Nonetheless, with appropriate safeguards and vetting processes to ensure the safety of students, volunteers can also make a meaningful contribution to supporting education within schools.

IMPACT

The objective of this chapter is to learn how to measure the impact of your organization’s work and use lessons learnt to improve your future plans.

a. Program coherence 

A good organization ensures that the programs it carries out are in line with its overall goals, with the ultimate objective of achieving its Vision and Mission. This helps the organization stay focused rather than spread itself too thin.

Strong program coherence prevails when three major conditions exist in the organization and school:

1. A common instructional framework guides the organization and the school, including curriculum, teaching, assessment of goals and learning climate. This framework combines expectations, strategies and materials to guide both employee and student.
2. Staff working conditions and expectations support the implementation of the framework.
3. The organization allocates resources such as material, time and staff assignments to advance the organization’s common instructional framework and to avoid diffuse, scattered improvement efforts.

b. Focus on the target population 

A good organization focuses its activities on its target population. To facilitate this, the organization has defined its target population clearly and has obtained detailed, quantitative information about it. This information allows the organization to determine the most effective ways to have a positive impact on the target population. To measure this impact, a good organization uses both quantitative and qualitative indicators.

c. Monitoring

A good organization establishes both qualitative and quantitative indicators by which to monitor program advances and it evaluates the extent to which program goals are being achieved at regular intervals. It also prepares periodic reports, which it distributes to interested parties.

Project Monitoring is a timely gathering and review of information on input, output and activities critical for the attainment of project objectives. This is done with a view to ensure input deliveries, work schedules and targeted outputs are proceeding as planned

A good monitoring system will:

• Determine whether the project is being implemented efficiently and effectively to achieve the intended objectives.
• Help examine the relevance, implementation efficiency, effectiveness, impact and sustainability of the project.
• Identify problems, issues and constrains that effect implementation and provide early warning signals when programs are not going as planned.
• Facilitate taking corrective actions to place the project on-track.
• Provides valuable lessons to improve the quality of future projects.

A PRACTICAL GUIDE ON HOW TO WRITE A STAFF HANDBOOK

a. Define the title of the position 

Experts recommend establishing a code that includes the name of the position and the department in which it functions. You should not have different positions with the same name e.g. with the title of “assistant.” In many organizations each department has an assistant but the tasks they complete vary from one department to another. Therefore it is important to clarify: “Animal Production Assistant” or “Administrative Assistant”. Often it makes more sense to define the job title after they have gone through all of the steps to define what the person will do on the job).

b. Use simple terminology to explain the goals of each position 

Some authors define this section as “position summary” or “objectives of position.” It should be done in a concise form and ideally in one phrase. The following is a typical position summary for the Chief of Production at an agricultural school:

“Plan, organize, coordinate and execute the programs and plans of animal production and guarantee the completion of the established annual goals.”

Avoid including ill-defined or open-ended phrases such as “and other responsibilities.” If other responsibilities exist they should be included in a generic form within the mission.

c. Describe the relationship of supervision

In this section you will describe the relationship the position will have with other people in the organization, who they are supervised by and who they supervise.

This example shows how it is done at the San Francisco Agricultural School in Paraguay:
Position Title: Academic Secretary
Immediate Supervisor: Education Director
Position they Supervise: None

d. Describe the position for which they are responsible for supervising

In the above example the position of Academic Secretary is not in charge of supervising anyone. Below is an example of a chart for a position that is responsible for supervising others:

Director of the Education Dept.
    • Academic Secretary
    • Teaching Staff
Director of Housing
Director of Production
    • Coordinator of Animal Production
    • Coordinator of Vegetable Production
    • Field Assistant to Vegetable Production
Director of Dairy Plant

Cafeteria Cook
    • Kitchen Assistant
Manager of the Highway Coffee Shop/Store
    • Chef at Highway Coffee Shop/Store
    • Kitchen Assistant at the Highway Coffee Shop/Store
Manager of the Hotel
School Administrator

The above list includes all the positions at the agricultural school that are supervised (directly or indirectly) by the School Director.

e. Describe internal relations 

This refers to the position’s relationship to other positions at the school, with whom the staff member will ordinarily need to work (not hierarchy).

For example the administrative department works with the production department to monitor the stock, sales and costs. The teachers work with the administrative department to monitor the attendance of the students, salaries, benefits etc.

To give an example, the internal relations of the Coordinator of Animal Production could be described as follows:

Interacts with students, the academic director, the teaching staff, administrators, the coordinator of vegetable production, the highway coffee shop

As one can see the person occupying this position has to interact with many of the other departments throughout the school in order to properly fulfill his or her responsibilities. The Coordinator of Animal Production will need to work directly with the Production Department to produce animals and with the Academic Department the students and the teachers to establish and implement learning objectives and activities. Finally, the Coordinator will need to work with the business office because it monitors control production and earnings.

The job description should allow the person to easily visualize what they will be doing in the position, and the responsibilities they will be charged with. It will allow all of the collaborators to appreciate the different positions within the organization and realise how important their relationships are in relation to the other areas as a part of a team.

f. Description of external relations

Almost every element of the educational system interacts with other organizations. These organizations vary and may include governmental organizations, NGO’s, communities and a plethora of others. One example of this interaction that is directly related to agricultural schools is the measurement of sustainability, which can only be measured by relations with the community.

Below you will find an example from the San Francisco Agricultural School position of Academic Director:

External Relations: Works with General Director of Agricultural Schools of the Ministry of Agriculture, Ministry of Education and Culture, non-profit organizations, international agencies, the community of Cerrito, students and their parents.

g. Define and describe the collaborator's general responsibilities 

The general responsibilities of every position are the tasks that help achieve the position’s objectives. They are general tasks that do not need to be completed within a certain amount of time. On the following page you will find the description of the general responsibilities of the Director of Production:

Director of Production General Responsibilities:

• Plan the annual goals. • Prepare progress reports regarding the execution of current programs and plans for future projects. • Solve problems that come up within regarding production. • Determine the responsibilities of each collaborator under his or her supervision • Support the holistic development of students while at the school

h. Define and describe the employee's specific responsibilities

Specific responsibilities are similar to General Responsibilities but they are assigned at specific times. Below is an example of specific responsibilities for the Director of Production.

Director of Production

Specific Responsibilities:
• Suggest new projects and methodologies while maintaining the vision and mission of the program.
• Supervise the execution of the Agriculture and Farming Production Plan, in collaboration with the Coordinator of Animal Production.
• Supervise the execution of projects and plans in regard to the vegetable garden, working with the Head of Farming.
• Participate in the process of monitoring, evaluation and budgeting of projects and the Agriculture and Farming Production Plan.
• Participate in training provided by the Fundacion Paraguaya
• Work in coordination with other collaborators to adjust the educational curriculum each year.
• Work with the Director of the school to implement and evaluate the educational curriculum.
• Coordinate activities within the production department and with the other school directors to guarantee that students are getting the most out of their experience at the school.
• Coordinate the technical activities involved in production.
• Prepare annual statistical reports on production

i. Include the profile and background requirements for the position 

This section includes the level of education and experience necessary and other basic personal skills required for the position. The first two elements are easily defined but how do you define the third element?

When we talk about basic personal skills we are referring to behavior as well as how a person thinks about things and how they react to certain situations.

As an example of skills:

Ability to Achieve Goals

•  Goal Oriented
• Organizational Skills
• Good Attention to Detail
• Motivated
• Seeks out Information

Service Skills

• Good Interpersonal Skills
• Client Oriented

Inter-Personal Skills

• Ability to Form Relationships
• Organizational Skills

Managerial Skills

 Personal Development

• Personal Guidance
• Teamwork
• Leadership

Cognitive Skills

•  Analytical Thinking
• Rational Thinking
• Technical and Professional Experience

Skills of Self-Management

• Self-Control
• Confidence
• Ability to work in Stressful Situations
• Flexibility
  

The above table is an example of some different ways to define personal skills. They are skills that you can observe and measure through an interview. Human Resource Professionals can help you identify them.

There are also basic skills that go along with each position. These refer to the abilities that one needs to have mastered to be able to complete the position’s responsibilities. If you are going to be the person in charge of milking the cow you need to have the adequate skills or the capacity to acquire them.

Below is an example of a position profile of the Director of Production at the Agricultural School:

Educational Experience: Agricultural Engineer Specialized in Animal and Vegetable Production.
Work Experience: Two years experience in agricultural planning and production.
Skills: Leadership; Critical thinking; Planning; Objective-driven work skills; Self-Confidence; Driven; Inter-personal skills; Good verbal and written communication skills.

In order to properly define the skills necessary for a particular position you can organize consultations. Present a list like the one above. Invite three people to review it: the person who currently holds the position, the supervisor of the position and another person who is not involved with the position. Define the skills necessary to successfully fulfill the responsibilities of the position. Then later compare the list produced with the one you produced before the consultation.